28 Jefes que compiten por el título de los peores de la historia

Algunos psicólogos tienen un nombre para esta situación, incluso antes de entrar en las historias de terror: lo llaman el «gerente accidental». Una investigación del Chartered Management Institute reveló que la asombrosa cifra del 82 % de las personas que asumen puestos de liderazgo lo hace sin haber recibido ninguna formación formal en gestión.

En esencia, ocurre cuando alguien supera con creces sus objetivos de ventas o escribe código impecable, y la solución de la empresa es poner a su cargo un equipo de personas, sin ofrecerle ninguna orientación sobre cómo gestionar dicho equipo. Es algo así como ser muy hábil conduciendo un coche y que, de repente, te entreguen las llaves de un avión comercial porque, al fin y al cabo, ya sabes cómo funcionan las ruedas.

Este patrón concreto tiene incluso un nombre más antiguo y académico. El principio de Peter, acuñado allá por 1969, sostiene que las personas dentro de una jerarquía siguen ascendiendo en función de su buen desempeño en el puesto anterior, hasta que llegan a un cargo para el que no son aptas y allí se quedan. Para siempre. Arruinándoles los lunes a todos los que están a su cargo.

Sin embargo, una mala formación solo explica una parte de este panorama desastroso. También parece ocurrir algo verdaderamente extraño en el cerebro de las personas una vez que se les otorga autoridad sobre los demás. Los psicólogos Dacher Keltner y Adam Galinsky han realizado experimentos que demuestran que sentirse poderoso parece reducir la capacidad de una persona para interpretar las emociones ajenas y adoptar la perspectiva de los demás; es casi como un regulador de intensidad que atenúa silenciosamente la empatía a medida que alguien asciende en la escala jerárquica.

En una versión del estudio, se indujo a los participantes a sentirse poderosos y se les pidió que dibujaran la letra «E» en su propia frente; resultó mucho más probable que la dibujaran orientada correctamente para sí mismos, en lugar de para la persona que los observaba. Es un detalle minúsculo, casi trivial, pero revela mucho sobre cómo el poder puede reducir el mundo de una persona a su propio punto de vista. De repente, cobra un extraño sentido que tu jefe olvide tu nombre en la fiesta de fin de año o que descarte de plano cualquier idea planteada en una reunión que no sea la suya.

Luego está ese tipo de jefe cuyo mal comportamiento no tiene que ver realmente con el poder, sino con ocultar su propia inseguridad. Son los jefes obsesionados con el control minucioso que necesitan aprobar hasta el tamaño de la letra de tu firma de correo electrónico; los que se apropian del mérito ajeno y presentan tu idea a sus superiores como si se les hubiera ocurrido esa misma mañana en la ducha; y aquellos que dejan en evidencia a un miembro del equipo frente a un cliente en lugar de admitir que ellos mismos cometieron el error. Nada de eso nace de la seguridad en uno mismo.

Proviene de alguien que duda profundamente de su propio valor y ha descubierto que hacer sentir pequeña a la gente es una forma rápida —aunque lamentable— de sentirse un poco más importante. Sin embargo, lo que tienen en común muchas de estas historias es la ausencia casi total de rendición de cuentas que tantos entornos laborales establecen para los mandos intermedios.